Формирование коллектива детского сада

(материал для заведующего детским садом)

Автор: Инна Дмитриевна Онуфриенко

Руководитель ресурсного центра г. Феодосии, заведующий МБДОУ «Детский сад №11 «Сказка»

На сегодняшний день одна из наиболее важных проблем, стоящих перед руководителями различных организаций — создание коллектива единомышленников, способных не только работать вместе, решая профессиональные задачи, но и проявлять к коллегам дружеские чувства, эмоционально поддерживать друг друга в разных жизненных ситуациях.

Этапы развития коллектива, которые описал в свое время А. С. Макаренко, мало изменились с начала 1920-х гг. Антон Семенович Макаренко сформулировал принципы развития коллектива: гласность, ответственная зависимость, система перспективных линий, закон параллельного действия и вычленил этапы (стадии) развития коллектива.

Стадии развития коллектива:

Первая стадия – становление коллектива (стадия первоначального сплочения).

Вторая стадия – усиление влияния актива. Для второй стадии характерна стабилизация структуры коллектива, на второй стадии развития коллектив становится инструментом целенаправленного воспитания определенных качеств личности.

Основная цель на данной стадии – максимально использовать возможности коллектива для решения тех задач, ради которых этот коллектив создается.

В связи с этим в развитии коллектива неизбежны скачки, остановки, моменты движения вспять.

Третья и последующие стадии характеризуют расцвет коллектива. Они отличаются рядом особых качеств, достигнутых на предыдущих этапах развития. На данной стадии коллектив превращается в инструмент индивидуального развития каждого из его членов. Общий опыт, одинаковые оценки событий – вот основной признак и наиболее характерная черта коллектива на третьей стадии.

Развитие коллектива – это отнюдь не плавный процесс перехода от одного этапа к другому. Между этапами нет четких границ: возможности для перехода к последующей стадии создаются в рамках предыдущей. Каждая последующая стадия в этом процессе не сменяет предыдущую, а как бы добавляется к ней. Коллектив не может и не должен останавливаться в своем развитии, даже если он достиг очень высокого уровня.

На всех стадиях развития возникают, крепнут и сплачивают коллектив большие и малые традиции – устойчивые формы коллективной жизни, которые эмоционально воплощают нормы, обычаи, желания воспитанников.

Зачастую люди в коллективе, кроме рабочих моментов, ничего вокруг себя не замечают. Проще говоря, они не видят в своих коллегах личностей. Работа в такой атмосфере чревата рядом проблем, вплоть до того, кого считать лидером. Работа по сплочению коллектива и создание команды единомышленников требуют времени, а главное — участия и желания всех членов коллектива.

Если психологический климат в коллективе тяжелый (неграмотно организованная работа, руководитель -диктатор, сплетни вместо обеда и пр.), то рано или поздно «плотину» прорвет, и недовольство сотрудников выплеснется на первого, кто попадется под руку. То есть, на самого слабого. Либо на того, кто в момент выплеска коллективных эмоций случайно спровоцирует сотрудников на агрессию.

Если внутренняя атмосфера в организации располагает к возникновению коллективного террора (некомпетентность руководителя, отсутствие обратной связи с начальством или субординации, попустительство относительно интриг и пр.) – рано или поздно кто-нибудь попадет под каток моббинга.

Как противостоять моббингу.

В первую очередь нужно выяснить, почему это произошло. Анализ ситуации важен, ведь если не выявить причины, невозможно выработать стратегию борьбы. Иногда чтобы исправить ситуацию, достаточно открыто поговорить с агрессором. 

Это необходимо пресекать быстро и решительно. Предварительно разобраться в ситуации и выяснить, что явилось причиной моббинга и кто виноват. После этого вызывать на беседу участников конфликта, высказать свое видение происходящего и отношение к этому, разъясняя главную мысль: если ситуация не прекратится, будут уволены все участники, невзирая на заслуги. Необходимо строить рабочий процесс так  , чтобы  людям просто некогда заниматься неслужебными вопросами .

Что должен делать руководитель, чтобы предотвратить моббинг на работе:

• формировать здоровую организационную культуру;
• поддержать в коллективе здоровый социально-психологический климат;
• активно развивать у менеджеров управленческие навыки;
• создавать работающие механизмы обратной связи от служащих;
• правильно формулировать обязанности, обозначать границы ответственности каждого сотрудника.
• формировать понятную систему кадрового продвижения;
• исключать возможность родственных и интимных связей между руководителями и подчиненными;
• продвигать нетерпимость в отношении к сплетням и пресекать интриги.

 

Потенциально опасной является ситуация прихода в сформировавшийся коллектив нового руководителя. Особенно если этот руководитель начинает вносить новизну и менять порядки, нарушая устоявшиеся правила и негласные нормы. Моббинг руководителя со стороны подчиненных — явление достаточно распространенное…

Моббинг может быть следствием желания руководителя, напугав подчиненных, повысить свой авторитет. Такие люди придерживаются правила одного из древнеримских императоров: «Пусть ненавидят, только бы боялись

Плюс, конечно, при подборе сотрудников надо смотреть, совпадают ли ценности кандидата с корпоративной культурой организации.

Пресекая любые попытки психологической травли, руководитель обеспечивает оптимальный климат в коллективе, увеличивает производительность труда.

Поэтому современные руководители используют психологический прием, способствующий объединению коллектива в единое ядро. Для грамотного руководителя это — очередной способ проверить своих подопечных на гибкость мышления и способность выходить красиво и правильно из нестандартных ситуаций.

Самый простой способ сплотить коллектив – провести ряд мероприятий, связанных со спортом, игрой, обучением или творчеством.

Весь этот процесс называется модным словом «тимбилдинг».

С помощью тимбилдинга можно:

 – создать и поддержать дружеские отношения в коллективе;

 – познакомиться сотрудникам друг с другом в неформальной обстановке, адаптировать новых сотрудников в коллективе;

 – снять психологическое напряжение, снять конфликт;

 – повысить уровень доверия и взаимопомощи в коллективе;

 – сформировать навыки взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

 – повысить уровень личной ответственности за результат;

 – перевести мышление сотрудников из состояния конкуренции к сотрудничеству;

 – повысить командный дух, получить заряд позитивного настроения.

   Результатом качественно проведённого тимбилдига становится:

 – нормализация атмосферы и отношений внутри коллектива, продуктивное разрешение конфликтных ситуаций;

 – повышение уровня инициативности сотрудников;

 – повышение уровня доверия в коллективе.

Целью таких игр было сплочение группы мало знакомых людей для эффективного выполнения общей задачи.

Сплочённая команда единомышленников – главная мечта каждого руководителя. В дружном коллективе легче работать, да и результаты деятельности, по данным психологов, более высокие. От того, насколько дружен коллектив, зависит психологическое состояние каждого сотрудника. От степени сплоченности  зависит и степень  эффективность работы  коллектива в целом. В деле создания дружного коллектива ведущая роль, конечно, принадлежит  руководителю.

Задача руководителя – найти в своих сотрудниках  данного конкретного коллектива скрытые возможности: их желания, потребности, интересы, способности и воплотить их в социально значимую деятельность. Сплочение  коллектива происходит именно в совместной социально значимой деятельности. При этом важно помнить, чтобы каждый на своем месте ощущал себя нужным в общем деле.

 ПРИМЕРЫ  ТИМБИЛДИНГА:

Упражнение «Узлы».

Задание. Какая из команд быстрее развяжет узлы на веревке.

Упражнение позволяет увидеть, кто может занять место лидера, советника и как могут педагоги взаимодействовать, прислушиваться к движениям своего напарника.

Упражнение «Карандаш на двоих».

Карандаш держите вдвоем. Используйте только один указательный палец. Вам нужно как можно дольше производить различные движения карандашом, не уронив его.

Упражнение позволяет увидеть, как могут педагоги взаимодействовать, прислушиваться к движениям своего напарника, понимать намеки, подтексты.

Ведущий: «Сложно? Какие у вас эмоции?» Участники делятся впечатлениями.

Перед упражнением «Разговор рисунками» раздайте каждому лист бумаги и карандаш.

Упражнение «Разговор рисунками».

Ведущий: У вас на двоих один лист бумаги и карандаш на каждого. Даю вам пять минут, в течение которых надо общаться друг с другом только с помощью рисунка, писать слова нельзя. Задавайте вопросы рисунками.

Упражнение поможет выработать навыки сплоченных действий, развить способности конструктивного взаимодействия.